La valorisation des potentiels humains : un défi ? un moyen ? une politique ?

Les évolutions du domaine professionnel requièrent des compétences de réactivité exprimées en de nombreuses occurrences par le mot « adaptabilité ». Cette aptitude ou compétence est requise par le fait que de nombreux métiers qui existeront dans 5 ans, n’existent par encore ou demanderont une approche différente. Le temps se rétrécie au vu du délai de réorganisation, d’apprentissage des techniques et méthodes.
Apprendre un contenu, des techniques professionnelles est un aspect de la formation, mais ne serait-il pas de l’intérêt de tous de permettre aux salariés et collaborateurs d’acquérir des moyens intellectuels et de savoir être répondant à ces exigences.
Des démarches ou méthodes existent pourtant, fondées sur l’éducabilité cognitive et la médiation.

Pour faire simple : stimuler les neurones, développer une dynamique d’attitude et d’aptitude à concevoir le changement.

Pour être plus concret encore : s’entraîner, et ce à quelque niveau que ce soit, à faire des arrêts sur image sur ses pratiques professionnelles en se posant des questions simples telles que : « tiens ! Comment je fais ? Pourquoi je fais cela comme ça ? Pourrais-je faire autrement ? Pourquoi fait-il ainsi ? Au fait, comment je fais ? Peut-il exister d’autres solutions ? Et pour y répondre, d’échanger à ce sujet.
Pour les responsables : « ai-je été clair ? Ai-je été compris surtout ? Et si je n’ai pas été compris, quelles en sont les conséquences ? » Un challenge ne serait-il pas de réussir à trouver les moyens de mieux se faire comprendre ?
Cette remise en question de son propre fonctionnement et ce dans un environnement particulier est traitée dans les formations d’éducabilité cognitive.
Ainsi peut-on y améliorer sa boîte à outils intellectuels, ses clés de communication de terrain, s’astreindre à une remise en question positive en s’appuyant sur la construction de réflexes simples et en en activant l’utilisation

Pourquoi aussi peu d’engouement ? Pourquoi aussi peu d’expériences et d’utilisation sur des méthodes qui ont plusieurs décennies d’existence ? Sans doute la méconnaissance de démarches difficiles à présenter mais aussi probablement une certaine frilosité. De telles formations ne peuvent être en effet plaquées, elles nécessitent généralement une volonté politique associée de la D. G. et des R.R.H., volonté tournée vers l’accompagnement actifs du changement avec les salariés et même par les salariés.
Le risque est plus important et demande davantage d’énergie de mise en oeuvre que pour des formations traditionnelles. Les retours sur investissement s’évaluent sur le moyen et long terme, moins à court terme. L’évaluation reste plus abstraite par le fait qu’elle s’analyse par le repérage d’améliorations individuelles, non “inventoriables” quoique concrètes car souvent de méthodes et de comportements personnels.
Mais la réponse aux enjeux de demain ne s’anticipent-ils pas aujourd’hui par des choix qui peuvent paraître osés ?
L’autonomie ou « l’impertinence cognitive » est demandée mais fait peur. Chacun souhaite que l’autre soit le plus autonome possible mais dans la limite stricte de ses propres prérogatives. Pourtant aujourd’hui où l’entreprise exprime la nécessité de « combativité », de « réponse agressive » dans le cadre d’une « mondialisation implacable », pourquoi ne pas faire le pari de la créativité, du plus que la synergie des intelligences à tous les niveaux de l’entreprise peut générer en terme de plus-value pour celle-ci ?

La principale plus-value de l’Homme sur la machine n’est-elle pas justement l’intelligence ? Peut-on encore faire l’impasse sur ce fait pour proposer les meilleures équipes professionnelles ?

Jean-Louis Vincent, Consultant-Formateur

wwww.jlv.fr

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